工程,项目,工程管理,项目管理,国际工程,项目经理,房地产,融资,可行性研究,总承包,信息化,代建制,招投标,设计管理,进度,成本,风险,质量,概预算,造价,合同管理,施工组织,监理,工程咨询,保险,劳务,FIDIC,索赔,BOT,PPP,PMC 中国工程管理网,关注工程的策划,建设与运营。 工程,项目,工程管理,项目管理,国际工程,项目经理,房地产,融资,可行性研究,总承包,信息化,代建制,招投标,设计管理,进度,成本,风险,质量,概预算,造价,合同管理,施工组织,监理,工程咨询,保险,劳务,FIDIC,索赔,BOT,PPP,PMC 中国工程管理网,关注工程的策划,建设与运营。
打印本文 关闭窗口 | |
关于国有建筑企业改制的思考 | |
作者:佚名 文章来源:土木工程网 点击数 更新时间:2014/2/19 14:44:47 文章录入:web13741 责任编辑:web13741 | |
|
|
某建筑集团的下属控股公司1999年通过职工持股会的方式改制,持股会48%的股份,其中原总经理与书记各占2%,集团控股,虽然不是直接任命,但建议权很大,持股会推荐的董事基本上也是原公司的管理层。集团实行母子公司管理模式,只对控股公司的经营者。改制后,政府与集团要求实行董事长与总经理分设,书记被“选”为董事长,集团只考核董事长,总经理由董事长来考核,关系调整后,表面上是治理结构顺了,但内部关系反而乱了,合力减小了。还是一种行政模式的治理机制。更重要的是员工身份没有改变,虽说“人随资产走”,但劳动关系没有触及,只是分流的人通过补偿转换了身份,但在职人员仍然是国家人、企业人,因此三项制度没有改变。集团实行三级核算、三级管理的经营体制。集团是投资中心、公司是利润中心,项目部是成本中心。公司管理层实施年薪制。集团按公司规模、利润等指标定公司董事长与经理的年薪,副职按系数确定年薪。但公司的机制并没有改变,特别是项目管理体制没有约束力,项目是承包性质,项目经理实际是包盈不包亏,亏损后项目经理损失不大,而且由于项目经理只负责成本,没有承担项目承揽的职责,考核无法真正明确。因此,形成了项目经理“权力无限大,责任无限小”的机制,项目经理发财了,公司的亏损与漏洞无法控制。即使项目亏了,公司也无法对他进行处理,只能又在下一个项目中再使用。 要达到股权激励与约束的目的,必须设置好股权结构。即要设计好经营层、骨干层与普通员工的持股结构。员工平均持股就是新的大锅饭,这是我们所反对的。但又不能由一个人或机构绝对控股,因为这也不是一种理想的持股模式。均衡持股是建筑企业可选择的持股模式。均衡持股不是平衡持股,它是指股东多元化,有几个持股量相对多的股东,而第一大股东不足以抗衡第二、三、四股东的联合。这种结构能够保证在董事会下相对的制衡,避免了大股东在董事会一人说了算,也留下了因能力需更换大股东的空间,也是实现“流转顺畅”的条件。 3.规范公司治理结构 与股份制相对应的是现代企业制度,现代企业制度下成功地实现了企业所有权和经营权的分离,建立起合理的治理结构。一般来说,这种治理结构主要分为三个层级:股东大会、董事会和经营者。股东大会是企业的最高权力结构,在股东大会上,按照股权多寡行使投票权,选举出董事会。股东大会是最高权力机构,而董事会是最高决策机构。董事会是经由股东大会选出的所有者代表,接受股东的委托行使所有者权能。在董事会之下是经营者,为了防止经营者可能会出现诸如一些能力低下、为自己谋求私利以及损害股东利益之类的行为,董事会必须对之进行监督和制约。监督和制约的手段包括聘任优秀的、具有敬业精神的经理,对企业的重大决策进行审批,也包括选取合适的报酬方式,使经营者与自己的利益趋向一致,如年终奖金、股票期权等。这是我们对于经典的企业治理结构的简单描述。实际上截至今日,企业的治理结构问题已经发生了很大的变化,比如人力资本的出现就极大地改变了企业治理结构的面貌。除此之外,治理结构是一门非常灵活的学问,往往可以根据企业的具体需要进行种种巧妙安排,正应了那句话“理论总是灰暗的,而企业管理之树常青”。但万变不离其宗,企业治理结构虽然可以具有多种方式,但其核心思想是不变的,就是如何实现各个利益群体的权力制衡,最大可能地提高企业经营的效果。 过去一些国有建筑企业也进行了产权的改革,成为了有限责任公司,但还很不到位,公司治理结构大多也没有实质改变,企业运行机制依旧, |
|
打印本文 关闭窗口 |